Olimpiada przedsiębiorczości

Strategia działania w niszy jest atrakcyjnym wyborem strategicznym dla przedsiębiorstwa o zbyt niskim potencjale do zajęcia dominującej pozycji na rynku. Warunkiem sukcesu jest jednak odpowiedni dobór niszy. Z jednej strony nie może ona być zbyt mała, gdyż to uniemożliwi przedsiębiorstwu rozwój i nie pozwoli finansować unikalnych kompetencji niezbędnych do jej obsługi. Z drugiej strony nisza nie może być zbyt duża, bo w przeciwnym razie przestanie być niszą – zachęci innych przedsiębiorców do wejścia i rozpoczęcia działalności.
 

Kapitał intelektualny przedsiębiorstwa to różnica między jego wartością rynkową i wartością księgową. Według najpopularniejszego podziału do kapitału intelektualnego zalicza się kapitał ludzki (kompetencje, relacje, wartości) oraz kapitał strukturalny (składający się z kapitału organizacyjnego: kultury organizacyjnej, innowacyjności i procesów wewnętrznych oraz kapitału relacyjnego: związanego z klientami, a więc m.in. baz klientów i  relacji z klientami).

Interesariusze mogą oddziaływać na przedsiębiorstwo w różnym stopniu. Najsilniejsze powiązanie będzie występowało, gdy interesariusz jest zależny od przedsiębiorstwa oraz przedsiębiorstwo jest zależne od interesariusza. Taki charakter relacji sprzyja tworzeniu zasad korzystania z zasobów, w których interesy każdej ze stron są odpowiednio zabezpieczone.

Lean management to koncepcja usprawnienia działania organizacji przez jej odchudzenie (ograniczenie zasobów, uproszczenie zarządzania).  Menedżer wdrażający zasady lean management w swoim przedsiębiorstwie powinien przede wszystkim dążyć do:

• wprowadzania pracy grupowej,
• decentralizacji decyzji,
• orientacji na klienta,
• ciągłego ulepszania funkcjonowania organizacji,
• spłaszczenia hierarchii i struktury organizacyjnej,
• eliminowania błędów jak najbliżej miejsca ich powstawania,
• eliminowania zapasów i utrzymywania ciągłego przepływu materiałów.

Smukła struktura organizacyjna (posiadająca wiele szczebli zarządzania) jest zaprzeczeniem zasad koncepcji lean management.
 

Koncepcja Time Based Management pozwala przedsiębiorstwu wypracować przewagę konkurencyjną w oparciu o czas. Podstawą stosowania tej koncepcji jest:

• orientacja na czas (i dążenie do wykonywania czynności szybciej),
• orientacja na skok ilościowy (duża skala jest warunkiem sukcesu),
• orientacja na proces (optymalizacja procesów, eliminowanie zbędnych etapów, koncentracja na głównych procesach),
• orientacja na wartości (eliminacja lub redukcja konfliktów w miejscach przecinania się procesów i funkcji),
• orientacja na zespół (zapobieganie konfliktom).

Różnice między przedsiębiorstwem zorientowanym na czas a tradycyjnym przedsiębiorstwem przedstawia poniższa tabela:
 

Konglomerat to przedsiębiorstwo prowadzące działalność zdywersyfikowaną niepokrewnie (w niepowiązanych ze sobą branżach). Z jednej strony taka strategia pozwala rozkładać ryzyko funkcjonowania w jednym sektorze, ale z drugiej strony jest mniej rentowna niż strategia specjalizacji czy też dywersyfikacji pokrewnej.

Proces podejmowania decyzji składa się z trzech faz:

1. Faza rozpoznania. W tej fazie rozważa się na czym polega niezgodność między stanem istniejącym a stanem optymalnym. Podejmuje się próbę określenia kiedy powstał problem decyzyjny i jakie były
   tego przyczyny. Ważne jest przeanalizowanie możliwych rozwiązań problemu oraz trudności
   i ograniczeń związanych z ich realizacją.
2. Faza projektowania. Na tym etapie należy się zastanowić, jakie są dopuszczalne warianty
   rozwiązania problemu decyzyjnego. Następnie trzeba ustalić kryterium wyboru i ocenić każdy wariant pod względem przyjętego kryterium. Kryteria wyboru to np.: brak ryzyka, krótki czas realizacji, brak trudności.
3. Faza wyboru. Celem tego etapu jest porównanie wszystkich wariantów i odpowiedź na pytanie:
   który wariant rozwiązania problemu decyzyjnego jest najlepszy. Pomocne może się okazać
   rozważenie każdego rozwiązania z punktu widzenia jego pozytywnych i negatywnych konsekwencji oraz związanego z nimi ryzyka. Wynikiem tej fazy jest wybranie najlepszego z wariantów, a także określenie sposobu i terminu jego realizacji.

Klasyczne funkcje zarządzania to:

• planowanie (określanie głównych celów do osiągnięcia w przyszłości oraz sposobów ich realizacji poprzez określenie niezbędnych środków),
• organizowanie (porządkownie zasobów, tak aby można było realizować strategię),
• kierowanie (pozyskanie, zatrudnienie kompetentnych pracowników oraz oddziaływanie na nich w taki sposób, aby wykonywali wyznaczone im zadania),
• kontrolowanie (porównywanie wyników uzyskiwanych z zaplanowanymi).
   

Współcześnie do powyższych czterech funkcji dodaje się również zabezpieczenie kadr – istotny czynnik osiągania przewagi konkurencyjnej.

Kryteria oceniania dzieli się na trzy grupy: kompetencyjne, efektywnościowe i behawioralne. Do kompetencji zalicza się wykształcenie, wiedzę zdobytą w trakcie szkoleń i kursów, a także zdolność praktycznego wykorzystywania tej wiedzy na stanowisku pracy oraz predyspozycje do wykonywania konkretnego zawodu.

Kafeteryjny system wynagradzania oznacza możliwość indywidualnego wyboru przez pracownika tych elementów (beneficjów), które w największym stopniu zaspokoją jego potrzeby. Beneficja na ogół przyjmują formę rzeczową. Na liście kafeterii można znaleźć takie beneficja, jak:

• dodatkowe ubezpieczenia,
• dodatkowy płatny urlop,
• opłaty za: naukę dziecka, dowolne szkolenia lub kursy pracownika, opiekę medyczną, korzystanie przez pracownika i jego rodzinę z obiektów sportowych czy opłaty za mieszkanie,
• możliwość garażowania prywatnego auta w firmowych pomieszczeniach,
• kupno po znacznie niższych cenach produktów danej firmy,
• możliwość skrócenia tygodnia pracy,
• pozwolenie na przychodzenie do pracy w godzinach późniejszych niż typowe,
• urządzenie wystawnego przyjęcia na koszt pracodawcy,
• wczasy lub weekendy wypoczynkowe opłacone przez firmę.

Powyższe beneficja to wybrane przykłady. Lista świadczeń uzależniona jest od potrzeb pracowników oraz możliwości finansowych firmy.

Głównym celem przedsiębiorstwa jest działającego w gospodarce rynkowej jest zwiększanie jego wartości (i z tego rozliczani są menedżerowie). Koncentracja na wartości przedsiębiorstwa oznacza przede wszystkim myślenie i działanie długofalowe – w ramach tworzenia wartości przedsiębiorstwa menedżerowie nie mogą unikać inwestycji strategicznych, które w początkowym okresie generują w większym stopniu koszty niż przychody. A taka pokusa mogłaby wystąpić, gdyby koncentrowali się wyłącznie na zyskach (rozliczanych w corocznych sprawozdaniach).

Działalność operacyjna to działalność podstawowa przedsiębiorstwa (produkcyjna, handlowa lub usługowa) polegająca na wytwarzaniu i sprzedaży produktów, towarów lub usług.
Działalność strategiczna to działalność związana z tworzeniem i realizacją strategii przedsiębiorstwa.
Działalność finansowa to działalność związana z kształtowaniem wielkości i struktury kapitału wykorzystywanego przez przedsiębiorstwo.
Działalność inwestycyjna to działalność związana z lokowaniem kapitału w aktywa trwałe i obrotowe.


 

Venture capital (VC) jest typowym rodzajem kapitału finansującym pierwszą fazę cyklu życia przedsiębiorstwa (zarówno na etapie tworzenia, jak i początkowego rozwoju firmy).
Fundusze venture capital to fundusze wysokiego ryzyka, inwestujące w perspektywie kilkuletniej w branże, które charakteryzują się najwyższym wzrostem wartości (ale jednocześnie najwyższym ryzykiem niepowodzenia – w takich branżach kluczowe znaczenie mają prace badawczo-rozwojowe, a nigdy nie można ze stuprocentową pewnością przewidzieć ich rezultatów).

Aktywa trwałe dzielą się na:

• wartości niematerialne i prawne,
• rzeczowe aktywa trwałe,
• należności długoterminowe,
• inwestycje długoterminowe,
• długoterminowe rozliczenia międzyokresowe.

Zapasy to aktywa obrotowe.
 

Organizacja sieciowa to zbiór podmiotów wzajemnie połączonych ze sobą zależnościami organizacyjnymi, finansowymi, zarządczymi lub marketingowymi. Powiązania te zazwyczaj nie mają charakteru hierarchicznego. Podmioty mogą być współzależne (w zakresie produktów, zasobów, procesów), korzystać ze wspólnych zasobów (np. informacji o rynku) oraz działać na zasadzie poszukiwania wszechstronnych korzyści.

Jednym z kryteriów podziału funduszy inwestycyjnych jest rozróżnienie ze względu na rodzaj dokonywanych lokat. Według tego kryterium rozróżniamy fundusze:

• akcyjne (przynajmniej 60% posiadanych środków inwestują w akcje spółek giełdowych);
• zrównoważone (również lokują swoje środki w akcje, ale ich udział mieści się w przedziale 40–60%);
• stabilnego wzrostu (inwestują przede wszystkim w najpewniejsze spółki GPW oraz papiery dłużne);
• obligacji (swój portfel inwestycyjny budują głównie w oparciu o bony, obligacje skarbowe i instrumenty dłużne przedsiębiorstw oraz samorządów);
• rynku pieniężnego (lokują środki w krótkoterminowe obligacje Skarbu Państwa i inne krótkoterminowe papiery dłużne).

Podany podział funduszy jest zgodny z podziałem według kryterium ryzyka inwestycji  i kryterium przewidywanej stopy zwrotu. Za najbezpieczniejsze uważa się fundusze rynku pieniężnego, które przynoszą nieco wyższe zyski niż inwestycje w lokaty bankowe przy bardzo niewielkim ryzyku. Najbardziej ryzykowne są fundusze akcyjne.

Spekulacja jest zjawiskiem neutralnym – to jeden ze sposobów pomnażania kapitału. Różnice między spekulacją i inwestowaniem przedstawiono w poniższej tabeli:

Dlaczego pozostałe stwierdzenia są prawdziwe?
Ryzyko występuje w każdej inwestycji – nie można go całkowicie wyeliminować. Można je jedynie ograniczać – jednak im mniejsze ryzyko, tym niższy potencjalny zysk.
Kupon lotto (jak i wszelkie inne formy hazardu) nie jest inwestycją, gdyż w długim okresie statystyczny inwestor zawsze straci (stawki i wygrane tak są skalkulowane, żeby organizator loterii miał zyski –  w przeciwnym razie biznes tego typu nie mógłby funkcjonować).
Im bardziej zadłużone państwo, tym większe ryzyko jego niewypłacalności, a tym samym większa oczekiwana premia dla inwestorów za ponoszone ryzyko.
 

Źródłem dochodów gospodarstw domowych ze świadczeń mogą być:

• emerytury,
• renty,
• zasiłki,
• świadczenia z pomocy społecznej.

Dywidenda jest natomiast dochodem kapitałowym.
 

Mianem offshoringu określa się przeniesienie produkcji dóbr i usług poza granicę kraju i późniejsze importowanie produktów na macierzysty rynek. Działanie to ma na celu zwiększenie konkurencyjności produktów w związku z niższymi kosztami produkcji w regionach rozwijających się (np. w krajach Azji Południowo-Wschodniej).

W skład komisji trójstronnej (Trójstronnej Komisji ds. Społeczno-Gospodarczych) wchodzą przedstawiciele rządu, organizacji pracodawców prywatnych oraz związków zawodowych. Komisja trójstronna jest instytucją dialogu społecznego, która zajmuje się między innymi ustalaniem wskaźników wzrostu wynagrodzeń w przedsiębiorstwach i w sferze budżetowej oraz prowadzi wstępne konsultacje dotyczące budżetu państwa.

Na GPW notowane są wyłącznie spółki akcyjne, jednak nie każda spółka akcyjna może być dopuszczona do obrotu, a jedynie taka, która spełni odpowiednie warunki. Oprócz posiadania odpowiedniej formy prawnej przedsiębiorstwo musi m.in. uzyskać akceptację KNF oraz decyzję o dopuszczeniu do obrotu giełdowego. Więcej o warunkach dopuszczenia na stronie: http://www.gpw.pl/warunki_dopuszczenia.
Obecność spółki na GPW zwiększa poczucie bezpieczeństwa akcjonariuszy spółki (ze względu na restrykcyjne wymogi informacyjne), ale nie daje gwarancji, że spółka nie zbankrutuje.
 

Podział różnych form prowadzenia działalności gospodarczej został przedstawiony na poniższym rysunku:

Strategia łącząca wykorzystanie przewag kosztowych i jakościowych to strategia zintegrowana. Wybór tej strategii nie musi oznaczać, że przedsiębiorstwo będzie koncentrowało się w równym stopniu na obniżaniu kosztów i podwyższaniu jakości. Przedsiębiorstwa realizujące strategię dyferencjacji (przywództwa jakościowego) utrzymując dotychczasowe przewagi mogą starać się obniżać koszty (np. zwiększając skalę działania). Z kolei przedsiębiorstwa stosujące strategię przywództwa kosztowego mogą swoje nadwyżki finansowe inwestować w poprawę produktu, jakości obsługi, zwiększenie innowacyjności. Błędem jest zakładanie, że nowotworzona firma będzie w stanie od razu wdrożyć strategię zintegrowaną – w praktyce może to oznaczać, że nie uzyska ani przywództwa jakościowego, ani też kosztowego, i –  jako niewyróżniająca się na rynku –  będzie skazana na porażkę.

„Doing Business” jest rankingiem Banku Światowego, obrazującym, na ile łatwo prowadzić interesy w danym kraju. W edycji 2012 wzięto pod uwagę 183 państwa. Ustalając pozycję każdego z nich, opierano się na 10 kryteriach. Były to m.in.: łatwość założenia firmy i uzyskiwania pozwoleń na budowę oraz kredytu, rejestracja własności, ochrona inwestorów czy płacenie podatków. Polska w zestawieniu zajęła 62 miejsce. Pierwszą dwudziestkę zaprezentowano poniżej:

Wartość oszczędności zgromadzonych przez Polaków w 2011 r. wyniosła ponad 930 mld złotych. Najpopularniejszą formą przechowywania zgromadzonego kapitału są depozyty złotowe i walutowe – Polacy ulokowali w ten sposób 47% proc. swoich oszczędności.
 

Opodatkowanie podatkiem dochodowym dochodów osób prawnych reguluje ustawa z dnia 15 lutego 1992 r. o podatku dochodowym od osób prawnych (Dz. U. z 2000 r. Nr 54, poz. 654 ze zm.). Zgodnie z nią podatek wynosi 19% podstawy opodatkowania.

 

Dywersyfikacja oznacza rozproszenie przychodów przedsiębiorstwa pomiędzy różne sektory – przykładem może być rozpoczęcie produkcji silników do skuterów przez przedsiębiorstwo produkujące silniki samochodowe.
Stosowanie przez producenta wędlin różnych mieszanek przypraw w celu wprowadzenia nowych rodzajów szynki to różnicowanie produktu.
Zakup przez przedsiębiorstwo kontraktów terminowych na surowce i opcji walutowych  to działanie zabezpieczające przed zmianami cen.
Przejęcie przez przedsiębiorstwo Alfa dostawcy surowca wykorzystywanego wyłącznie na potrzeby przedsiębiorstwa Alfa to integracja pionowa wstecz.
 

Przedsiębiorstwo społecznie odpowiedzialne powinno poddawać się audytowi etycznemu. Jedną z zasad audytu jest zasada zrozumiałości, zgodnie z którą informacje o przedsiębiorstwie powinny być przedstawiane w sposób dostępny dla osób bez fachowego przygotowania, tak aby każdy ich odbiorca mógł samodzielnie ocenić słabe i mocne strony przedsiębiorstwa.

Istnieją różne rodzaje dyskryminacji.
Dyskryminacja bezpośrednia ma miejsce, gdy w porównywalnej sytuacji kogoś traktuje się gorzej niż innych. Dyskryminacja pośrednia polega na zachęcaniu innych do niedopuszczalnych zachowań.
Dyskryminacja wtórna dotyka osób, które co prawda nie doświadczyły bezpośredniej dyskryminacji, ale tracą przez wprowadzenie preferencyjnego sposobu traktowania osób, które należą do grup w przeszłości dyskryminowanych.

Przedsiębiorstwo wchodzące do nowego sektora narusza interesy przedsiębiorstw już w tym sektorze działających, dlatego też musi liczyć się z możliwością podjęcia przez nie działań zniechęcających. Prawdopodobieństwo takich zachowań jest największe, gdy w sektorze nie ma lojalności nabywców wobec marki i są oni wrażliwi na cenę (gdyż w takim przypadku nowy konkurent będzie mógł najłatwiej podebrać klientów dotychczasowym graczom). Im większe poczucie zagrożenia, tym większa skłonność do stosowania wspólnych działań odwetowych.
 

Strategia działania w niszy jest atrakcyjnym wyborem strategicznym dla przedsiębiorstwa o zbyt niskim potencjale do zajęcia dominującej pozycji na rynku. Warunkiem sukcesu jest jednak odpowiedni dobór niszy. Z jednej strony nie może ona być zbyt mała, gdyż to uniemożliwi przedsiębiorstwu rozwój i nie pozwoli finansować unikalnych kompetencji niezbędnych do jej obsługi. Z drugiej strony nisza nie może być zbyt duża, bo w przeciwnym razie przestanie być niszą – zachęci innych przedsiębiorców do wejścia i rozpoczęcia działalności.
 

RESPECT Index jest indeksem dochodowym, mierzącym wartość portfela spółek najbardziej odpowiedzialnych społecznie. Skład indeksu powstał na bazie badania RESPECT Rating. Obecnie
w skład indeksu wchodzą 22 spółki. Wartość indeksu przeliczana jest dwa razy dziennie. Wartością bazową jest 1000 punktów, a datą bazową 31 grudnia 2008 roku.

Więcej informacji na  stronie: http://www.odpowiedzialni.gpw.pl/
 

Organem administracji publicznej, który koordynuje wdrażanie zasad społecznej odpowiedzialności biznesu w instytucjach państwowych w Polsce, jest Zespół do Spraw Społecznej Odpowiedzialności Przedsiębiorstw w Ministerstwie Gospodarki.
Do zadań zespołu należy przygotowywanie dla administracji rządowej rekomendacji, związanych
z promocją i wprowadzaniem w życie zasad CSR, a w szczególności:

• proponowanie rozwiązań dotyczących koordynacji działań poszczególnych organów administracji publicznej w zakresie promocji i wprowadzania zasad CSR,
• analiza i wykorzystywanie doświadczeń oraz upowszechnianie dobrych praktyk z innych państw w obszarze CSR, w szczególności narzędzi wypracowanych w ramach porozumień międzynarodowych,
• tworzenie warunków do lepszej komunikacji oraz dialogu pomiędzy administracją, biznesem, partnerami społecznymi oraz organizacjami pozarządowymi w sprawach dotyczących CSR.
  
   

Interesariuszy przedsiębiorstwa dzieli się na 3 grupy:

• substanowiących, czyli tych, bez których przedsiębiorstwo nie mogłoby istnieć (akcjonariusze, pracownicy),
• kontraktowych, z którymi relacje oparte są na kontraktach (dostawcy, nabywcy, konkurenci, instytucje finansowe),
• kontekstowych – tworzących otoczenie społeczne i instytucjonalne przedsiębiorstwa (społeczność lokalna, instytucje administracji).
   

Strategia bierna polega na niereagowaniu na problemy społeczne (jedynie neutralizowanie sytuacji konfliktowych zagrażających egzystencji przedsiębiorstwa).

Strategia reaktywna polega na reagowaniu na zmiany prawa i otoczenia.

Strategia proaktywna polega na reagowaniu na oczekiwania społeczne zanim pojawią się problemy społeczne.

Strategia interaktywna polega na aktywnym zaangażowaniu przedsiębiorstwa w realizację celów społecznych i uwzględnieniu oczekiwań wszystkich interesariuszy.
 

Analiza relacji przedsiębiorstwa z interesariuszami składa się z następujących etapów:

• tworzenie mapy relacji interesariuszy,
• odwzorowanie porozumień interesariuszy,
• identyfikacja oczekiwań interesariuszy,
• ustalenie rodzaju władzy intresariuszy,
• konstruowanie macierzy priorytetów,
• monitorowanie interesariuszy.
   

Piramida CSR składa się z 4 elementów. Podstawę tworzy odpowiedzialność ekonomiczna (wymagana przez społeczeństwo), kolejny poziom tworzy odpowiedzialność prawna (również wymagana przez społeczeństwo), dalej pojawia się odpowiedzialność etyczna (oczekiwana przez społeczeństwo), a na wierzchołku – pożądana przez społeczeństwo działalność filantropijną.

Niezgodne z prawdą jest stwierdzenie „a”. Spółki stosujące zasady CSR cieszą się większym zaufaniem inwestorów, co w konsekwencji przekłada się na ocenę ryzyka, które postrzegane jest jako mniejsze. A to z kolei sprawia, że niższe są koszty dostępu do kapitału. Potwierdzają to różne badania: np. spółki będące liderami CSR mają średnio o 25% lepsze wyniki giełdowe (badanie Goldman Sachs Group).
Pracownicy postrzegają takie firmy jako bardziej atrakcyjne miejsca pracy (tj. takie, w których m.in. mają szanse spełnić swoje oczekiwania rozwojowe) i są wobec nich bardziej lojalni.
Zgodnie z zasadą, że zaufanie buduje się przez lata – założenia koncepcji zwiększają potencjał konkurencyjny przedsiębiorstwa w długim okresie.

Prawidłowa odpowiedź to odpowiedź „d” – kampania na rzecz redukcji emisji CO2 wiąże się z wysokimi kosztami, ale niesie korzyści dla całego społeczeństwa. Pozostałe kampanie nie spełniają jednego lub obu z tych warunków: kampania antynowotworowa niesie za sobą niższe koszty i przynosi w większym stopniu korzyści jednostkom; kampania recyklingowa niesie korzyści dla całego społeczeństwa, ale wiąże się raczej z niższymi kosztami; kampania antynikotynowa – spełnia warunek kosztowy, ale korzyści jakie przynosi w większym stopniu dotyczą jednostek.

Wynik netto = wynik brutto – należny podatek.
Wynik brutto = przychody – koszty stałe – koszty zmienne – koszty finansowe.
A zatem:
Wynik brutto = 10 mln zł – 2 mln zł – 4 mln zł – 0,2 mln zł = 3,8 mln zł (gdzie koszty finansowe to 10% z 2 mln zł, czyli 0,2 mln zł).
Wynik netto = 3,8 mln zł – (20% x 3,8 mln zł) = 3,0 mln zł.
 

Przedsiębiorstwo powinno kupić maszynę trzecią, ponieważ wtedy zysk z produkcji będzie najwyższy.
Zysk = przychody – koszt zakupu maszyny – koszty wyprodukowania 10 000 sztuk wyrobu.

A zatem:
Przychody (w każdym przypadku) = 20 zł x 10 000 sztuk = 200 000 zł.

Koszty (wariant 1) = 10 000 zł (zakup maszyny) + (10 000 sztuk x 10 zł) = 110 tys. zł
Zysk (wariant 1) = 200 000 zł – 110 000 zł = 90 tys. zł.

Koszty (wariant 2) = 9 000 zł (zakup maszyny) + (10 000 sztuk x 12 zł) = 129 tys. zł
Zysk (wariant 2) = 200 000 zł – 129 000 zł = 71 tys. zł.

Koszty (wariant 3) = 11 000 zł (zakup maszyny) + (10 000 sztuk x 9 zł) = 101 tys. zł
Zysk (wariant 3) = 200 000 zł – 101 000 zł = 99 tys. zł.

Koszty (wariant 4) = 6 000 zł (zakup maszyny) + (10 000 sztuk x 13 zł) = 136 tys. zł
Zysk (wariant 4) = 200 000 zł – 136 000 zł = 64 tys. zł.
 

Listę pierwszych dziesięciu firm z zestawienia „Fortune” Global 500 z 2011 r. przedstawia poniższa tabela. Jedyną polską firmą w zestawieniu jest PKN Orlen, który uplasował się w 2011 r. na 347 miejscu.

Źródło: http://money.cnn.com/magazines/fortune/global500/2011/full_list/

Największym pracodawcą w Polsce jest Poczta Polska SA, która zatrudnia ok. 90 tys. pracowników.

Cena ropy naftowej jest jednym z ważniejszych czynników wpływających na światową gospodarkę. Wbrew przewidywaniom części analityków z początku roku ceny ropy naftowej w 2011 r. nie poszybowały do 200 dolarów za baryłkę, lecz po początkowym wzroście ustabilizowały się w przedziale 100-120 dolarów za baryłkę.