Blog

Niczego tak bardzo nie lubię w swojej pracy jak nieefektywnych zebrań. Do szewskiej pasji doprowadza mnie bezsensowny słowotok, zajmowanie się tysiącem spraw, które na drugi rzut oka się okazują się całkiem niepotrzebne, wszechobecna nuda, przysłowiowe „bicie piany” i najzwyklejsze marnowanie czasu. Niestety, wygląda na to, że bezpośrednich spotkań nie da się uniknąć, i to nie tylko w moim zawodzie, ale również w innych branżach. Problem w tym, że nieefektywne zebrania pociągają za sobą ogromne koszty, które mogą sięgać rocznie nawet kwot z sześcioma zerami. Jak tego uniknąć? Najprostsze, co przychodzi do głowy, to ograniczenie liczby spotkań do niezbędnego minimum. Podobnie z czasem przeznaczonym na narady, burze mózgów czy też posiedzenia – ten również powinien być ściśle określony i na etapie planowania maksymalnie skracany, jeśli tylko jest taka możliwość. Tu w praktyce można zastosować Prawo Parkinsona, według którego praca zajmuje tyle czasu, ile się na nią przeznaczy. To całkiem ładne motto, które powinno przyświecać wszystkim członkom kadry zarządzającej. Menedżerowie  nie mogą zapominać o efektywności, dlatego przy organizowaniu spotkań ważne są pewne nawyki. Ogólnie można powiedzieć, że chodzi o dobre przygotowanie zebrania, jeszcze zanim wiadomość o jego terminie i poruszanej tematyce zostanie rozpowszechniona. Przede wszystkim spotkaniu musi przyświecać jakiś cel – kwestia do wypracowania, wyjaśnienie sprawy, podjęcie ważnej decyzji. Być może po określeniu dążeń okaże się, że bezpośrednia rozmowa w szerszym gronie wcale nie jest potrzebna, a postawiony problem można rozwiązać zupełnie innymi metodami, chociażby komunikacją mailową. Jeśli jednak nie ma szans na uniknięcie zebrania trzeba dobrze przemyśleć kwestię doboru uczestników – ich kompetencji, możliwość decyzyjnych i, co istotne dla obniżania kosztów, możliwie „najtańszego czasu pracy”. Każdy członek zespołu powinien mieć przypisaną rolę, czy to eksperta, czy osoby decydującej, czy lidera, a może odbiorcy rezultatów. Nie obędzie się bez dokładnego przygotowania wszystkich osób uczestniczących – czasem wystarczy przeczytać przesłany wcześniej raport, zastanowić się nad propozycją rozwiązania problemu, wyszukać potrzebne dane lub zebrać niezbędne informacje.
Nie bez znaczenia jest również atmosfera – trudno osiągnąć cel i wypracować nową jakość bez wzajemnego poszanowania, korzystania z odmiennych  doświadczeń członków zespołu, ich życiowych postaw czy też poziomu energii. Wtedy naprawdę nie wieje nudą i nikt nie ma poczucia zmarnowanego czasu.
 (kaga)